ANÁLISIS DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN UNA EMPRESA

¿Por qué se piden trabajos de consultoría en procesos? Es uno de los trabajos más abstractos que pueden hacerse en una organización. Pero a la vez, uno de los trabajos que pueden dar mejores frutos.

Son varias las razones por las que se hace un análisis de procesos y procedimientos en una empresa. Indicamos algunas:

• Ineficiencia de la organización. En este sentido, en determinadas ocasiones, las organizaciones son conscientes de la existencia de problemas en su desempeño, que dan lugar a frecuentes problemas como por ejemplo:

Algunos trabajos o tareas tienen duplicidad, debido a diversas causas, como pueden ser la no clara definición de funciones, el celo de algunos departamentos, solape de departamentos, o incluso, en el peor de los casos, la propia inacción de la empresa, a sabiendas. En estos casos es necesario eliminarlas, vía selección del personal y reconfiguración de las tareas del mismo.

Vacíos. En otros casos, existen algunas tareas (por lo general), que no son realizadas por nadie en concreto, sino que, en situación límite, la dirección ordena a alguna persona que las haga, cambiando de personas en el tiempo, función de sus necesidades.

Cuellos de botellas. Muchos procesos o flujos de trabajo confluyen en un mismo punto, y este punto, o no está optimizado, o bien tiene alta carga de trabajo, por lo que hay que buscar soluciones del tipo selección de la persona más adecuada, refuerzo, y derivación de parte de la carga a otras áreas.

Falta de especialización. Hay determinadas tareas y procesos que precisan de especialización.

Falta de experiencia. En otros casos, algunos integrantes de las organizaciones tienen falta de experiencia en el desempeño de sus labores.

• Sobrecostes: estos sobrecostes pueden ser de dos tipos, económicos directos (que pueden medirse directamente en unidades monetarias), o en tiempo (que conlleva un dispendio en tiempo que finalmente se convierte en sobrecoste). Otros sobrecostes indirectos, pero derivados, pueden estar originados por la falta de calidad, que a su vez también es de varios tipos: de un lado en reclamaciones directas que implica un gasto para la empresa resolver el problema (descuentos, retrasos en cobros, etc), y en otras ocasiones en tiempo, debido a que el trabajo mal hecho da lugar a la necesidad de tener que hacer nuevamente los mismos, o parte de ellos. Hay que analizar dónde se producen los sobre costes (aunque previamente hay que tratar de aproximar su determinación), para implantar medidas conducentes a su minoración y optimización.
• Desconocimiento de qué hacen los integrantes. En demasiadas ocasiones, la dirección de la empresa desconoce la carga de trabajo de los integrantes. Excesos de burocracia, falta de conocimiento de la dirección en algunas áreas, vicios que adquiere la organización y sus integrantes, etc., dan lugar a que, en ocasiones, la empresa podría disponer de un menor número de integrante, así como optimizar sus procesos. Esto se intentar resolver haciendo un mapa de tareas y funciones entre los trabajadores, tratando de estimar la carga de trabajo de los mismo.
• Falta de fluidez en los procesos. En procesos fabriles y administrativos, la dirección, clientes, proveedores, se dan cuenta de que, en determinados casos, un buen ritmo de trabajo en la empresa se frena en algunas ocasiones. Para ello se analiza este punto, contrastando con las tareas de los trabajadores implicados y redefiniendo tareas, funciones y carga.
• Desconocimiento total o parcial de cómo hacer determinados trabajos. También es frecuente que ocurra esto. En parte por inexperiencia o falta de conocimiento de la dirección, y en otra parte por la necesidad de incluirlos en el proceso de evolución natural de la empresa. Se resuelve con, o bien formación o bien consultoría externa muy especializada en dicho proceso.
• Ineficiente organigrama. Los organigramas no sólo tratan de establecer la jerarquía sino también las áreas funcionales de la empresa, las competencias de cada área y la forma en la que se relacionan.

Existirían algunos casos más pero no pretendemos hacer un tratado en este artículo. El resumen sobre cómo se actúa es el siguiente:

• Toma de datos para evaluar la situación. A través de entrevistas con dirección y responsables, se ha de tratar de orientar sobre los posibles problemas que presenta la organización, o a los que su evolución ha de enfrentarse.
• Confección de mapa de procesos. Se realiza, con la información extraída, los distintos flujos de trabajo en cada proceso.
• Confección de las tareas. Derivado de lo anterior, se trata de detallar conjuntamente con la empresa, las tareas y trabajos a realizar en cada proceso. Lo más detalladamente posible.
• También se suele hacer una encuesta o entrevista entre los integrantes de la organización para que indiquen qué tareas realizan, sobre lo anteriormente expuesto, para asignar según los procesos actuales. Se pueden detectar vacíos, duplicidades… Hay que advertir la relación entre integrantes, es decir, mi trabajo de quién depende, y quién depende de mi trabajo. Así se mide no solo la carga de trabajo, sino también las interrelaciones entre áreas y procesos.
• Optimización. En la medida de lo posible, se trata de optimizar, incluyendo, eliminando, fusionando o trasladando a otras áreas tareas y procesos.
• Asignación de funciones y tareas. Una vez optimizado, se han de asignar las tareas a cada proceso, así como asignar responsables. El criterio a seguir es de homogeneidad en los trabajos, el proceso ha de iniciarse y concluir en la misma persona (siempre que sea posible) y en un proceso han de intervenir el menor número de personas posibles. Igualmente, los procesos deben no ser compartidos con otras áreas de la empresa en la medida de lo posible.
• Suplir carencias. Según lo detectado, hay que suplir las carencias de los integrantes y de la organización. Así se producen contrataciones nuevas, se imparte formación o se externaliza temporalmente.
• Es un proceso continuo, ensayo y error. Según la complejidad, hay que afinar en sucesivas fases, siguiendo el mismo criterio. Y es conveniente hacerlo de forma periódica, ya que las organizaciones tienden a adquirir hábitos contrarios a la eficiencia.

Mientras tanto, sed felices.

José Antonio Caballero

EQ Abogados & Consultores